2016 年，我在 Stanford 學到一件事
十年前，我在 Stanford Biodesign 上課。六個人一組：兩個醫師、兩個工程師、兩個 MBA。每個人都有實戰經驗，不同背景代表不同文化，不同文化才有火花。
在台灣的課程裡，大家往往以醫師意見為主。在 Stanford，想說服別人，請用證據跟實力。
那一年我學到最重要的一件事不是技術，是這句話：
商業模式要在開發之前想清楚，不是做完產品再來煩惱。
醫師創新為什麼這麼難
台灣的醫師想做創新，至少要跨過三道牆。
第一道牆：從臨床到產品的斷層。醫師每天看到問題，「這個工具如果能這樣就好了」「這個流程太蠢了」。但從「看到問題」到「做出產品」之間，有法規、專利、製造、資金、通路。每一關都需要不同的專業。
第二道牆：受僱身份的限制。台灣多數醫師是受僱於醫院。你的時間、精力、甚至發明的歸屬，都跟醫院有關。想做創新，要在臨床工作之外擠出時間，還要處理利益衝突的灰色地帶。
第三道牆：「醫師覺得需要」不等於「市場會買」。這是我在 Stanford 被打臉最多的地方。我們以為自己最懂臨床需求，但市場買單的邏輯完全不同。在美國，醫院不在乎你的東西好不好用，他們在乎：你能不能幫我省錢？
不是台灣的那種「cost down」，而是「value up」— 你的 device 多花 $500，但如果能讓再住院率從 5% 降到 0.5%，等於每位病人省 $1,000。這筆帳算得過來，醫院就會買。
十年後回頭看，什麼變了
2016 年我寫下這些觀察的時候，AI 還在下圍棋，IBM Watson 還沒倒，iPhone 才出到第七代。
十年後的 2026 年：
AI 把軟體開發的成本壓到接近零。一個醫師加上 Claude Code，可以在一天內做出一個能用的臨床工具。這在 2016 年需要一整個工程團隊花半年。
法規路徑更清楚了。FDA 的 pre-submission meeting、De Novo pathway、SaMD guidance，都比十年前成熟。台灣的 TFDA 也在慢慢跟上。
但經銷通路的問題完全沒變。你做出了好產品，然後呢？放在庫存裡它不會自己跑到醫院去。這個問題十年前我不懂，現在我懂了 — 因為我自己撞過。
我自己的實踐
離開 Stanford 之後，我回到台灣，在烏日林新醫院做骨科手術，同時跟夥伴一起創辦了 De Novo Orthopedics。
我們做了 iRehab — 一套術後復健追蹤系統。醫師開處方，病患在家用手機做運動、回報疼痛，系統自動追蹤恢復進度。
聽起來很美好。但現實是：
- 第一年，我們連怎麼讓病人下載 App 都搞不定
- 第二年，才搞懂「醫師覺得好用」跟「病患願意用」是兩碼事
- 第三年，系統裡有 19 種 PROM 量表、AI 輔助 SOAP notes、電子同意書，但真正讓醫師買單的不是功能多，是「省時間」
Stanford 教的框架是對的：1/3 臨床、1/3 工程、1/3 商業。但實際操作起來，比例更像 10% 臨床洞察 + 30% 死磕工程 + 60% 搞定人和錢。
給想做創新的醫師
如果你是一個有想法的醫師，我的建議：
1. 先搞清楚你想解決什麼問題，不是你想做什麼產品。問題是恆久的，產品會過時。膝關節退化是問題，人工關節只是目前的解法之一。
2. 找到你的互補夥伴。你不需要什麼都自己來。找一個懂商業的人、一個懂技術的人。但不是找來幫你做事的人 — 是找來跟你吵架的人。不同觀點才能避免你犯蠢。
3. 不要等到完美才開始。我的系統從一個 Excel 表格開始。現在它有 19 種量表、AI 寫 SOAP、7 種語言。但第一天，它就是一個表格。
4. 準備好被打臉。你的臨床直覺會錯。你的市場假設會錯。你的時間估計會錯。唯一不會錯的是：如果你不開始，就永遠不會知道哪裡錯。
十年了。回頭看 Stanford 那一年，我最感謝的不是學到了什麼框架，而是學到了一種態度：
醫師不只能看病。醫師可以建造東西。
這個態度，十年後還在驅動我每天的工作。